I 1982: Banca '80

§ APPUNTI DI MARKETING BANCARIO

Banca '80

Luciano Trimboli

E' proprio vero che anche per la Banca degli anni '80 è giunto il momento della crisi? E se così fosse, tale momento potrebbe divenire il momento della verità e del rinnovamento? La perdita di depositi, per la Banca degli anni '80, significa ben più che la perdita di materia prima per il suo lavoro! indubbiamente, é un mitico "punto d'onore", un "termine di confronto" -la crescita dei depositi come indice di successo - che incomincia oramai ad incrinarsi, a perdere di effettivo significato. Pertanto, costretta ad uscire allo scoperto, la banca degli anni '80 si accorge che non può assolutamente inseguire il deflusso di risparmio, attratto in prevalenza da Bot e Cct. All'interno del mondo bancario italiano cresce, perciò, la disponibilità a fare pubblica autocritica, a riconoscere i ritardi, ad adeguarsi con tempestività ed impegno alla domanda della clientela che richiede "nuovi servizi e strumenti di finanziamento" più adeguati e per certi aspetti anche più sofisticati.
La tradizionale e tipica gestione del credito non basta, occorre necessariamente allargare la gamma dei servizi alla clientela, inserirsi nelle nuove tecnologie, affinare le tecniche operative, riqualificare il lavoro al proprio interno, insomma affrontare con tanta serenità il problema della "specializzazione" nei vari settori, che ancora più oggi devono e servono a contraddistinguere in maniera inequivocabile la Banca degli anni '80.
Questi nuovi e più dinamici orientamenti, professati concordemente dai più noti ed autorevoli esponenti del mondo bancario italiano, non possono che suscitare consensi ed aspettative tra gli operatori economici, soprattutto fra quelli impegnati sui mercati internazionale.
Se ci soffermiamo ad analizzare il rapporto oggi esistente tra la Banca e l'impresa, ci accorgiamo subito che il profilo internazionale viene, quasi sempre, trascurato. Eppure, sappiamo a priori che nella sfida della competitività, la Banca degli anni '80 c'entra sia per il credito, sia per i servizi che é in grado di poter dare. Certamente, non è esatto pensare che il problema riguarda solamente quella decina di grandi Banche italiane in grado di poter esibire, ad esempio, la propria insegna nel cuore della City londinese e sui grattacieli di New York, per avvertire la necessità di attrezzarsi per partecipare, con i propri servizi, ai traffici internazionali!
Peraltro, un ruolo di punta può e deve Aspettare, naturalmente, anche alla Banca anni '80 di medio-piccole dimensioni, che attinge solitamente ad una "periferia industriale", composta da una miriade di piccole e medi imprese diffuse capillarmente sul territorio in cui abitualmente opera, e che costituisce il serbatoio più ricco di vitalità imprenditoriale. Per tale miriade di imprese industriali e/o commerciali é proprio essenziale poter disporre di un "punto eutettico", che sia di raccordo e nel contempo di collegamento con le strutture centrali che gestiscono gli strumenti di assicurazione e di finanziamento agevolato: contare, quindi, su di un sistema locale multicanale di provvista di mezzi finanziari occorrenti per inserirsi a partecipare, ove fosse possibile, ai circuiti delle commesse estere ed inoltre ottenere, insieme al credito, anche informazioni di carattere commerciale e possibilità di contatto con potenziali clienti.
Ma dalle esigenze dei nostri esportatori -come pure dalle loro lagnanze - si possono trarre, poi, delle indicazioni più specifiche e pertinenti. Si tratta ovviamente, di indicazioni a puro titolo esemplificativo, che del resto non potrebbero esaurire la gamma dei problemi, ma ne evidenziano alcuni, che potrebbero essere affrontati senza comportare grosse modificazioni strutturali ed organizzative. In altre parole, si tratta, per la banca degli anni '80 di:
a) attrezzarsi meglio per assistere l'esportatore nelle pratiche di assicurazione e finanziamento.
Risulta che, non di rado queste pratiche siano presentate, al Mediocredito Centrale o al Sace, incompleto o addirittura sbagliate, con la conseguenza ovvia che l'esportatore perde il contributo o l'ottiene con grande ritardo. Le Banche dovrebbero essere in grado, in questa materia, di costituire un tramite competente tra la rete decentrata di imprese e la struttura centralizzata romana che gestisce l'agevolazione;
b) offrire credito aggiuntivo, e nella forma adatta, per il finanziamento dell'ordine sull'estero. Non sempre, a prescindere dai vincoli attuali, l'ottenimento di un ordine dall'estero é per le banche motivo sufficiente per ampliare le linee di credito già concesse all'operatore;
c) al di là della normale fornitura di assistenza e consulenza sulle operazioni di cambio, la Banca può certamente contribuire ad avviare un "processo di formazione" rivolto anche al piccolo esportatore, il quale può, autonomamente, decidere al meglio sull'uso delle operazioni di cambio possibili. La formazione come obiettivo, effettuata a livello anche di semplici seminari, non avrà, pertanto, il rischio del cambio, ma bensì potrà avere a latere - lo studio dei criteri migliori per stabilire contatti e collegamenti con la potenziale clientela estera.
Cionondimeno, nell'ambito dei punti sopra citati ed in conformità al concetto di dinamica evoluzione che la Banca degli anni '80 deve sempre più acquisire, possono essere studiate ed impiegate altre soluzioni certamente più impegnative come, ad esempio, l'istituzione di "società regionali di servizi", specializzate prevalentemente sull'estero. Ne consegue, senz'altro una consistente diversificazione dell'assistenza offerta all'esportatore, che giustifica così il crescente interesse del management bancario nei confronti di una clientela particolarmente caratterizzata.
Tuttavia, è anche evidente che tutta la struttura organizzativa della Banca degli anni '80 é in questo momento protesa a rispondere ai nuovi obiettivi aziendali, dettati dalla crescente domanda di una clientela altrettanto più dinamica e vivace. In termini più strettamente esplicativi, si deduce che la realtà operativa della Banca di oggi deve accentuare e rafforzare adeguatamente le proprie strutture marketing di promozione e sviluppo, al fine di affrontare il mercato con prodotti finanziari e metodi di vendita rinnovati. Peraltro, gli effetti delle scelte organizzative sullo sviluppo dei servizi bancari in generale, siano essi accessori e/o terziari, richiederanno una tecnica direzionale unitamente ad un management avanzato.