Si
può affermare che la data più ricorrente, più citata,
più strumentalizzata (in positivo e in negativo) in questi ultimi
tempi sia il 1992, anno della liberalizzazione valutaria e dell'integrazione
dei mercati europei. Del resto, anche nei numeri precedenti di questa
rivista, si è data particolare enfasi sia alle prospettive sia
alle sfide associate a tale momento.
Da quanto emerso dai quotidiani, dalla stampa specializzata, dalle testimonianze
raccolte e nei convegni, si può affermare che quando si parla
del 1992, con particolare riferimento al sistema bancario italiano,
le opinioni generalmente convergono verso la presente affermazione:
le banche non sono ancora pronte per competere alla pari con quelle
straniere.
E se si scende nel dettaglio, per individuarne le principali debolezze,
si scopre che, con altrettanta convergenza di giudizi, esse attengono
ai seguenti tre aspetti:
* L'ORGANIZZAZIONE: poco efficiente e poco flessibile, con bassi livelli
di integrazione tra le diverse funzioni centrali e tra queste e le unità
periferiche; anche l'informatica, per quanto diffusa, non è ancora
adeguatamente impiegata ed utilizzata come strumento manageriale, per
quella funzione chiamata "area del supporto alle decisioni".
* La CULTURA MANAGERIALE : ancora ispirata alle logiche del modello
"meccanicistico" o "burocratico", che risultano
poco funzionali alla risoluzione delle problematiche con cui deve confrontarsi
il mondo bancario. Le decisioni sono ancora prerogativa del vertice
(troppo limitato numericamente), mentre dovrebbero riguardare e coinvolgere
non solo il management in senso lato, ma anche i livelli immediatamente
inferiori, almeno per una certa tipologia di decisioni.
* L'ORIENTAMENTO DI IMPRESA NEI CONFRONTI DEL MERCATO: non è
stato ancora pienamente realizzato. Manca il reale orientamento al cliente
in quanto sono scarsi gli strumenti di marketing (analisi del mercato,
piani di marketing, ecc.), i prodotti/servizi non sono creati in funzione
delle specifiche esigenze della clientela e vanno migliorati sia dal
punto di vista qualitativo che quantitativo. Il sistema di distribuzione
e di vendita risulta inadeguato sia sul piano quantitativo (numero dei
punti di vendita) che su quello organizzativo e gestionale (mancano
strumenti per una adeguata gestione delle risorse: umane, economico/finanziarie
e di mercato).
In sostanza, il Sistema Bancario Italiano deve realizzare ulteriori
e sostanziali progressi per raggiungere i livelli di efficienza e di
qualità del servizio oggi necessari per competere con successo
sul mercato.
Tuttavia bisogna riconoscere che negli ultimi 10 anni le banche sono
cambiate molto, riuscendo a ridurre sempre più il "gap"
esistente rispetto ai sistemi più avanzati.
Tale processo di adeguamento si ritiene sia fortemente rallentato dalla
"mentalità dell'operatore bancario", che non risulta
ancora adeguata alle esigenze del mondo esterno; non si è arricchita
di quei contenuti (valori, atteggiamenti, il modo di concepire il lavoro)
che più naturalmente si sono consolidati nella cultura imprenditoriale
del terziario avanzato. E' difficile rinnovarsi, o meglio, non è
possibile realizzare un così profondo cambiamento (come quello
sopra descritto) se al proprio "interno" è ancora così
diffusa quella "mentalità" (cultura) che appartiene
ad un modello superato, che le leggi del mercato stanno dimostrando
non essere più vincente.
Tuttavia non basta rinnovare l'organizzazione, introdurre nuove tecnologie,
migliorare la confezione dei prodotti e realizzarne di nuovi, per cambiare
il modo di operare e migliorare la capacità competitiva di una
azienda di servizi come la banca; così come non è sufficiente,
per una persona, indossare un nuovo vestito per modificare il proprio
comportamento. E' necessario creare una cultura nuova, basato sulla
qualità del servizio, sulla naturale predisposizione nel prestare
attenzione al mercato e sulla disponibilità/sensibilità
ad instaurare positivi rapporti sociali.
Si pensi al comportamento di una banca verso la propria clientela (il
dipendente che intrattiene il cliente); tale momento del processo produttivo
è estremamente delicato, forse il più importante per una
azienda di servizi, la quale può svilupparsi ed affermarsi grazie
al livello di gradimento, e quindi di utilizzo, che la clientela esprime
e manifesta. Tuttavia la possibilità di controllo e di azione
su tale variabile, da parte dell'organizzazione, sono molto scarse,
(le più utilizzate sono ad esempio: selezionare e formare attentamente
il personale destinato a tale attività). Inoltre è indubbio
che la qualità di tale rapporto non è solo determinata
dalle conoscenze e dalle capacità tecniche dell'operatore bancario,
ma, in particolare, anche dai suoi atteggiamenti, valori, dalle sue
motivazioni, dalla sua sensibilità ed emotività e, ancora,
dal modo in cui questi vive il proprio agire e dal valore ed il senso
che attribuisce al proprio lavoro. Un così specifico ed articolato
insieme di elementi, che sottostanno al comportamento delle persone,
non è possibile trasferirlo e concettualizzano in un modello
a cui tutti possano automaticamente riferirsi; nemmeno attraverso una
intensa e prolungata attività formativa.
Per ottenere risultati è necessario che la formazione venga progettata
in coerenza con le specificità dell'ambiente, e che questo sia
predisposto e dotato di strumenti o meccanismi che favoriscano ed incentivino
comportamenti del tipo sopra descritto.
In tale contesto, si tende ad agire non soltanto sul "saper fare"
ma specialmente sul "saper essere" dei dipendenti, in modo
tale da creare quel meccanismo per cui ciascuno di questi senta propri
gli obiettivi che l'azienda si è prefissata, e sappia coerentemente
ed autonomamente, nell'ambito dei compiti e delle responsabilità
loro assegnate, scegliere le modalità più appropriate
per contribuire a conseguirli.
Non a caso molte aziende di credito, in questi ultimi anni, abbandonato
l'eccessiva attenzione data alla variabile tecnologica, hanno riscoperto
l'importanza degli aspetti sociali della propria organizzazione.
Non prestare attenzione a tali aspetti significa rinunciare alla sfida
del mercato, rischiare di rendere vani tutti gli interventi programmati
e realizzati al fine di conseguire gli obiettivi di cambiamento prefissati.
E' bene sottolineare ancora che la formazione non è la "bacchetta
magica" cui ricorrere per risolvere i problemi aziendali, così
come non è corretto pensare alla formazione semplicemente come
al tradizionale "corso". Anche questo strumento, in questi
ultimi anni, è stato adeguato, sul piano metodologico e della
tecnica, per meglio rispondere alle esigenze delle aziende.
A tale riguardo si ritiene utile presentare un caso concreto. Un caso
cioè dove sono stati affrontati i problemi su accennati e dove
è possibile verificare come la "formazione", se correttamente
gestita, possa contribuire a creare le premesse per realizzare un cambiamento
del clima, della cultura e della professionalità del personale
di una azienda.
L'esperienza
della Banca Sud Puglia
1. Il contesto
di riferimento
Nel 1987, la Banca Popolare Sud Puglia, pur avendo negli anni precedenti
prestato particolare attenzione alla formazione di tutto il proprio
personale, si è resa conto che quanto fatto non era sufficiente
a difendere le posizioni e l'immagine conquistate nel mercato in cui
operava.
Era necessario reagire per combattere la sempre più agguerrita
e diffusa concorrenza e per affrontare, con una più adeguata
solidità e professionalità, le sfide che, nello scenario
economico finanziario, si andavano delineando (vedi tab. 1)
Particolare preoccupazione destavano sia le numerose aperture di nuovi
sportelli (nella provincia di Lecce degli 8 nuovi sportelli assegnati
ben 7 erano di altre banche che si insediavano proprio nelle piazze
servite dalla B.P.S.P.) sia il rilevante aumento della raccolta indiretta
che, rispetto ai poco consistenti valori degli anni precedenti, nell'87
aveva già raggiunto il 38% della raccolta diretta.
Il personale rappresentava senz'altro una delle prime variabili su
cui intervenire, sia per presidiare e consolidare i rapporti già
avviati con la clientela, sia per svilupparsi nel mercato. Pertanto,
la B.P.S.P. si è rivolta alla società di consulenza
della Categoria (il Centro di Formazione del personale delle Banche
Popolari), per impostare un intervento formativo da destinare a tutto
il personale operante nell'area commerciale.
2. Il progetto
di formazione 1987-88
Trattandosi di un progetto di formazione, finalizzato a produrre concreti
e specifici risultati ed a migliorare la capacità competitiva
dell'azienda sul mercato, è stato costituito un comitato (che
rispondeva direttamente alla Direzione Generale), composto dai responsabili
delle Aree: Affari, Personale, Organizzazione-EDP. Al comitato è
stato affidato il compito di supportare i consulenti nelle fasi progettuali
e di coordinamento degli interventi, in modo da garantire il massimo
livello possibile di personalizzazione.
2.1 Le linee
guida
I criteri base scelti per la progettazione degli interventi formativi
sono stati i seguenti:
* la formazione non doveva essere solo un costo per l'azienda, ma
produrre risultati quantificabili (anche economici);
* il processo formativo non doveva esaurirsi nei momenti d'aula, ma
proseguire anche in assenza dei docenti, sul posto di lavoro, secondo
la tecnica della formazione/intervento sul campo, dove l'esperienza
operativa, l'applicazione concreta di quanto rappresentano il vero
e proprio momento di apprendimento e di crescita professionale.
* la progettazione di alcune fasi doveva essere effettuata quasi in
tempo reale, coerentemente sia con i processi ed i tempi di apprendimento
dei partecipanti sia con i bisogni specifici degli stessi, rilevati
e registrati durante ed a conclusione delle attività previste;
* si dovevano trasmettere ai partecipanti non tanto le tradizionali
metodologie di vendita, basate su sperimentate tecniche di "persuasione"
del cliente, ma piuttosto quei modelli comportamentali che rispondono
ai principi di una azienda "marketing oriented", dove la
soddisfazione del cliente è il vero obiettivo, ed i prodotti
rappresentano solo uno degli strumenti attraverso i quali conseguire
tale risultato.
2.2 Gli obiettivi
Il progetto è stato finalizzato al raggiungimento dei seguenti
risultati:
* valorizzare ed arricchire le capacità e le esperienze professionali
di tutto il personale direttivo;
* arricchire di nuovi e specifici lavori la "cultura" aziendale;
* trasferire al personale di contatto con la clientela conoscenze
e tecniche adeguate e coerenti con gli specifici obiettivi dell'azienda;
realizzare esperienze concrete sul campo mettendo in pratica tecniche
ed utilizzando strumenti di lavoro che, pur rispondendo a criteri
e principi manageriali moderni, si adattassero alle specificità
ed alle caratteristiche culturali dell'organizzazione e dell'ambiente
socio-economico esterno.
2.3 Le fasi
Complessivamente, nell'arco di 10 mesi (ottobre'87 - luglio'88), sono
stati coinvolti 234 dipendenti su 399 in organico (vedi tab. 2).
Dopo una riunione
generale con tutto il personale direttivo della banca, dove il Presidente,
il Direttore Generale ed i consulenti hanno rispettivamente presentato
le volontà, gli obiettivi dell'azienda e l'articolazione del
progetto, si è dato ovvio agli interventi previsti (vedi tab.
3), articolati nelle seguenti 4 fasi:
1^ Fase: Omogeneizzazione della cultura manageriale e tecnico-professionale
del personale (sia impiegatizio che direttivo);
2^ Fase: Sviluppo delle professionalità dei dipendenti, coerentemente
con il livello e la collocazione organizzativa degli stessi;
3^ Fase: Realizzazione di una concreta esperienza operativa, che ha
visto coinvolti tutti i dipendenti operanti nell'area commerciale
(filiali); in particolare tale fase è consistita nella organizzazione
e realizzazione di tutte le fasi di una Campagna di vendita;
4^ fase: Verifica dei risultati conseguiti sul piano formativo, operativo
e sul clima interno.
3. I risultati
In genere la formazione, specialmente quella finalizzata a modificare
i comportamenti delle persone, produce risultati solo dopo un certo
periodo di tempo.
Tuttavia, come si è già detto, questo progetto doveva
consentire all'azienda una immediata valutazione degli investimenti
fatti. A tale scopo sono stati individuati alcuni indicatori che fornissero
i dati, non necessariamente quantitativi, ma anche qualitativi, tramite
la registrazione di fatti e comportamenti.
3.1 Gli indicatori
Gli indicatori prescelti sono stati i seguenti:
a) i risultati conseguiti nella campagna di vendita, nella quale si
dovevano mettere in pratico le tecniche e gli strumenti acquisiti
in aula (criterio numerico);
b) il clima interno e le modalità di interazione tra i capi
dell'area commerciale, tra questi e le funzioni centrali dell'azienda,
tra gli stessi ed i rispettivi collaboratori di filiale; (criterio
qualitativo);
c) il livello qualitativo ed il grado di utilizzabilità degli
specifici strumenti di marketing, progettati e realizzati in aula
(criterio qualitativo e di efficacia operativa).
3.2. Analisi
e descrizione dei risultati
Indicatore a): I risultati di vendita.
Quest'area di risultato è stato senz'altro la più significativa,
visto che ha fornito, quali elementi di valutazione dati i dati di
tipo numerico (il numero di prodotti venduti).
- L'obiettivo stabilito dall'azienda era quello di collocare sul mercato
250.000 unità di un prodotto, nell'arco di due mesi.
- Tutti i capi delle singole Agenzie sono stati suddivisi in gruppi
(Aree), i quali si sono assegnati una quota parte dell'obiettivo da
raggiungere.
- Dopo solo un mese l'obiettivo era già stato raggiunto e,
a conclusione dei due mesi stabiliti, ampiamente superato.
Indicatore
b): "Il clima interno e le modalità di interazione"
tra le persone. In quest'area i risultati sono stati soddisfacenti.
Si è rilevato in generale:
- Un miglioramento del senso di appartenenza all'azienda.
- Una capacità di esprimere positivi comportamenti competitivi
sia individuali sia di gruppo.
- Motivazioni all'apprendimento ed allo sviluppo professionale.
- Spirito di sacrificio, capacità di impegno, messi in atto
senza particolari forme di incentivazione.
Per quanto riguarda le "modalità di interazione"
tra le persone, si è avuto modo di rilevare:
- un miglioramento dei rapporti tra i capi dell'area Commerciale,
sia sul piano interpersonale che di gruppo;
- atteggiamenti verso i collaboratori maggiormente partecipativi;
- atteggiamenti verso la struttura centrale dell'azienda ispirati
alla disponibilità ed al confronto costruttivo attraverso l'analisi
di fatti e problemi reali più che su opinioni e sensazioni
personali.
Indicatore
c): "Strumenti di Marketing"
Gli strumenti realizzati in aula hanno consentito al personale di
contatto con la clientela di presentare meglio i prodotti offerti
dalla banca e, quindi, realizzare il servizio reso alla clientela.
In tal modo è stato inoltre possibile rispettare e concretare
l'obiettivo predeterminato all'atto della progettazione degli interventi
formativi; trasmettere alcune tecniche per realizzare un concreto
"orientamento al cliente", dove il vero risultato da conseguire
è la soddisfazione del cliente che, nel contatto con la banca,
deve aver ben presente non solo i benefici, ma anche le condizioni
commerciali dell'operazione commissionata o del servizio ricevuto.
4. Conclusioni
A questo punto si ritiene opportuno menzionare tutti quegli aspetti
che hanno contribuito al conseguimento dei risultati su evidenziati.
Essi possono essere così elencati:
- La chiara ed esplicita volontà del vertice aziendale che,
in prima persona, ha voluto seguire le varie fasi del progetto e testimoniare,
con la sua presenza e nei momenti ufficiali, l'interesse sia per l'intera
iniziativa sia per i risultati che da quest'ultima sarebbero scaturiti.
- La presenza, la disponibilità e l'impegno espressi dai componenti
il comitato di progettazione interno, (in particolare del responsabile
dell'area Affari), che hanno seguito e, in qualche caso, partecipato
direttamente a tutte le fasi del progetto.
- Le metodologie di formazione utilizzate, che hanno premiato maggiormente
la pratica rispetto alla teoria, l'esperienza concreta rispetto ai
modelli concettuali, i fatti rispetto alle parole, l'orientamento
al cliente rispetto al generico orientamento al mercato, il partire
dalle reali esperienze e capacità degli uomini, piuttosto che
la realizzazione di teorici o ideali modelli operativi.
- Il forte senso di appartenenza e l'attaccamento all'azienda di tutto
il personale, che non solo ha capito l'importanza del progetto, ma
ha saputo anche rispondere con il giusto impegno e fiducia a quanto
gli è stato richiesto dal punto di vista professionale.
- Il buon rapporto che la B.P.S.P. aveva ed ha con la clientela.
A tal riguardo si può dire che in un certo senso il vero risultato
dell'iniziativa è da attribuirsi ai clienti ed ai soci della
Banca, verso la quale hanno dimostrato fiducia e stima.
Proprio in base a questa fiducia, alla stima e a tali testimonianze,
una Azienda può trovare la forza e la costanza di impegnarsi
per migliorare e per accrescere la propria capacità produttiva,
che, per una banca popolare, è rappresentata dal servizio reso
alla propria clientela.
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