L'attività di formazione messa in atto negli ultimi anni presso la BANCA POPOLARE SUD PUGLIA è stata indirizzata principalmente verso gli addetti alla rete di vendita, mirando al rafforzamento ed alla crescita della cultura commerciale e manageriale da parte di chi opera ad immediato contatto con la clientela.
Tale attività è stata ovviamente posta in rapporto di continuità col processo di orientamento al mercato ed al cliente - già da tempo avviato - ed ha trovato le sue puntuali verifiche nelle recenti campagne di incentivazione (sulle quali ci si è soffermati nei precedenti numeri di questa Rassegna).
I maggiori volumi non vanno conseguiti facendo leva sui prezzi, perché in tal modo si ricavano vantaggi esclusivamente nel breve periodo; agendo, invece, sulla qualità dei prodotti, l'incremento delle vendite si pone come vantaggio duraturo.
Si vendono più servizi solo se qualitativamente diversi da quelli esistenti sul mercato; la clientela può essere fidelizzata, vanificando le azioni della concorrenza, solo soddisfacendo appieno le sue esigenze.
La qualità percepita dal cliente è collegata all'ultimo stadio della produzione; ma per ottenere una buona qualità complessiva occorre migliorare l'efficienza anche nelle unità organizzative centrali, poiché queste concorrono in modo diretto alla produzione.
Si è anche considerato che l'attività formativa rivolta ai soli addetti alla vendita avrebbe potuto creare insidiosi squilibri "Culturali" tra la struttura aziendale periferica e quella centrale (la prima sempre più "commerciale", la seconda ancora legata a logiche burocratico-amministrative); squilibri che avrebbero accentuato la storica dicotomia "centroperiferia" creatasi nel sistema (e spesso fonte di disfunzioni e incomprensioni a livello di comunicazione e di interpretazione dei fini aziendali): il centro "legislatore-controllore", la struttura periferica "esecutrice-controllata".
Proprio per neutralizzare questi rischi, nella continua ricerca di migliori livelli di efficienza generale e di soddisfazione della clientela "interna", si è deciso di coinvolgere nei piani formativi anche i comparti centrali, utilizzando la filosofia didattica dell'"imparar facendo".
La consapevolezza che il miglioramento del processo produttivo può ottenersi attraverso l'ottimale utilizzo delle risorse disponibili (e quindi con una continua e graduale evoluzione qualitativa nei processi aziendali interni ed esterni) ha portato, nell'ambito di un progetto di formazione a largo respiro, alla costituzione di gruppi di lavoro misti "centro-periferia", denominati GRUPPI DI PROGRESSO.
Il ruolo-guida svolto dalla formazione globale garantisce una fluida transazione dal vecchio al nuovo stile, anche se cambiamenti così innovativi richiedono tempi lunghi di reazione e di adattamento: dalla gestione del quotidiano, dall'individualismo spesso sospettoso, si passa alla pianificazione, alla discussione propositiva, al lavoro di gruppo.

I GRUPPI DI PROGRESSO sperimentali si sono impegnati nello studio di alcuni processi produttivi, utilizzando la metodologia del "creative problem solving"; è questo un modello analitico-sintetico assai importante per avanzare nel processo innovativo; consta di sei stadi (ricerca delle opportunità, dei fatti, dei problemi, delle idee, delle soluzioni, dell'accettabilità) e in ciascuno sono presenti le fasi del pensiero divergente (innumerevoli possibilità) e convergente (una sola risposta).
Il sistema della soluzione creativa dei problemi è anche alla base dei "circoli di qualità", introdotti presso alcune aziende di credito dopo i successi nel settore industriale, che tuttavia si differenziano dai "gruppi di progresso" perché omogenei e del tutto volontari, e quindi non inseribili in organici interventi formativi.
Attraverso l'individuazione collegiale dei problemi specifici e delle concrete proposte di intervento, presentate in chiave costi/benefici alla Direzione Generale, quattro gruppi R.U.C. (responsabili degli uffici centrali) hanno analizzato le varie fasi di un processo completo, dalla produzione alla erogazione del servizio alla clientela (facendo ricorso a riunioni di gruppo, interventi in filiale, questionari, etc., mentre altri sei gruppi hanno utilizzato le varie fasi di processi produttivi rivolti a "clienti interni".
Il primo bilancio complessivo di questa esperienza è sicuramente positivo, con tangibili riflessi a livello di comunicazione ed integrazione interna, evoluzione ed omogeneizzazione della cultura aziendale, eliminazione di resistenze psicologiche e di schematismi "sedimentari".
Va anche detto, infine, che il nuovo modo di pensare ed operare non rappresenta un "innesto a rischio", poiché non risulta del tutto estraneo all'Azienda; in diversi casi si era già pervenuti a concreti ed apprezzabili risultati, grazie a razionalizzazioni nel lavoro di routine, di automazioni "fatte in casa", etc..
Questo, d'altro canto, lascia ben sperare nel buon esito degli ulteriori interventi formativi in corso di svolgimento.