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Esperienze di un colosso del credito americano
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L'Industria modello per le banche |
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John
Reed
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La
concorrenza globale nel credito è un fatto strategico, non tattico.
La concorrenza tra i principali 30 protagonisti nel mondo sta allargandosi
sempre di più. La questione è trovare tempestivamente
la propria posizione, e non spazzar via i rivali sulla base di prodotti
specifici. Quando Walt Wriston divenne presidente, nel 1970, eravamo
la terza banca americana dopo la Chase Manhattan e la Bank of America.
Quando ho raccolto il testimone da Wriston, nel 1984, eravamo il numero
uno. Wriston aveva semplicemente occupato spazio nel mercato globale
più efficacemente dei nostri concorrenti.
Il nostro impegno come banca per i consumatori è stato un gioco completamente diverso. Gli altri pensarono che stavamo sbagliando e non entrarono in concorrenza con noi perché ritenevano che stavamo dilapidando energie in un affare che sarebbe finito in un vicolo cieco. Avevano torto. Tutto ciò è diverso dal mondo dell'industria. Una delle cose che mi colpiscono è quanto concreta, quanto viscerale può essere la concorrenza industriale. Sono nel direttivo dell'United Technologies. Pratt & Whitney sa quando la General Electric vende un motore a reazione, e ogni vendita della Ge è una vendita che non ha ottenuto Pratt. Sono anche nel direttivo della Philip Morris: fui veramente impressionato da ciò che Philip Morris fece dopo aver comprato la birra Miller. Si chiese prima quali fossero le birre più popolari. Le trovò, e adottò una strategia astuta per competere con esse. Alla fine aveva aumentato in pochi anni la sua quota di mercato da meno del 5 a circa il 20%. E' la concorrenza testa a testa che precisa le scelte. Uno può valutare quel che sta facendo il suo concorrente, quindi scegliere di competere con lui su questa base o tentare qualcosa di diverso. Il nostro business non è simile a questo. Nella competizione globale, le banche francesi stanno lavorando molto bene. Non ci stanno sottraendo affari, e sono sicuro che la loro azione non è perfetta, ma stanno sviluppando una posizione strategica davvero efficace, che renderà molto difficile occupare spazio nel loro mercato. La Deutsche Bank è un concorrente formidabile. Non penso che la sua acquisizione della Morgan Grenfell, la banca di investimento britannica, sarà finanziariamente fruttifera, ma mi ha preoccupato. Sull'altro versante, le banche giapponesi sono prevalentemente locali e non si sono lanciate a occupare spazio nel senso in cui uso questa frase. La dinamica della concorrenza globale crea molte opzioni per il futuro. Noi vogliamo occupare molto più spazio sia negli Stati Uniti sia all'estero. Vogliamo mettere a punto una macchina d'affari diversificata con più ampi canali di distribuzione, che comprendano tecnologie informatiche "on line". La questione reale è la categoria strategica dell'"how to", del "come fare per". Due delle alternative che vado prefigurando richiedono grandi cambiamenti nella struttura istituzionale del credito. Uno scenario è quello di evolvere verso una struttura simile al settore dell'energia. Non sono esperto nell'industria petrolifera, ma mi colpisce il fatto che il successo nella concorrenza ha molto a che fare con il posizionamento sul lungo periodo. Possiedi parte del Mare del Nord quando ne vale la pena, e ne sei fuori se non ne vale la pena. Ecco perché ShelI, Exxon e Chevron sono disposte a fare alleanza, a possedere campi petroliferi insieme, e insieme a fare delle offerte. Esse non si considerano in una concorrenza tattica testa a testa. Nel credito si può pensare a un rapporto analogo. Si estende insieme una rete sul mondo. Immaginatevi uno scenario in cui dieci o dodici banche internazionali - analogamente alle cinque o sei grandi compagnie petrolifere - si dividono capitale e rischio associati ai singoli settori dell'industria del credito. Per noi la strada più efficace per diventare un grande ente bancario in Germania potrebbe essere possedere il 10% o il 15% di una delle sfere di azione delle grandi banche tedesche. Dal momento che sarebbe difficile per quella banca raggiungere il nostro livello di presenza in Asia, noi potremmo darle in cambio il 5% o il 10% della nostra attività in quel continente. Per fare un altro esempio, potremmo andare da una banca all'ingrosso e dire: "Ti piacerebbe il 25% del nostro settore al dettaglio, in cambio di un pezzo della tua attività istituzionale?, Un rapporto di questo genere potrebbe essere un fattore stabilizzante, una migliore struttura di capitale per l'intera industria bancaria. La seconda alternativa riguarda le barriere normative tra l'industria e il credito. La mia opinione è che negli Stati Uniti queste barriere probabilmente si dissolveranno. i colossi industriali hanno un capitale immenso. Potrebbero assorbire una banca senza aggiungere sostanzialmente capitale. Ci sarebbe un gran guadagno di efficienza nel fatto che industria e banca usano lo stesso capitale. Dopo tutto, il capitale è usato per una banca solo nel caso di una potenziale bancarotta, altrimenti non si tocca mai. Così ci sono miliardi e miliardi di dollari di benefici. Questa soluzione può però avere effetti sociali, come la percezione di un potere troppo concentrato. A qualcuno potrebbe non piacere l'idea di una grande industria che possiede una grande banca; potrebbe avere paura che i problemi che insorgessero da parte dell'industria finiscano per distruggere la banca. Ho parlato della cosa alla Federal Reserve, ma l'idea non le piace molto. Bisogna andarci con i piedi di piombo. Ford, però, possiede già 110 miliardi di dollari di patrimonio finanziario, incluso un gruppo di enti protetti dal dispositivo di sicurezza federale. Queste alternative si impongono a causa della ristrettezza delle risorse finanziarie. Noi siamo limitati su un certo numero di fronti, e così lo sono molti altri. Alcuni limiti sono artificiali. Non credo che i 4 miliardi di dollari che abbiamo accantonato per le perdite siano necessari in questa dimensione: ce n'è d'avanzo. Bisogna allora porsi due domande: l'industria del credito è a corto di capitale? Ha bisogno di nuove strade per dividere e bilanciare i rischi in tutto il mondo? Se si risponde di sì, allora è necessario cercare nuovi modelli. |
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